Intégration Post-Fusion

Introduction

La technologie est le fondement des organisations modernes et les fusions et acquisitions devraient se multiplier au cours des prochaines années. L'impact de l'architecture d'entreprise sur le bon déroulement des activités d'intégration post-fusion est donc devenu évident pour les dirigeants d'entreprise.

L'architecture d'entreprise (AE) est une discipline qui se consacre également aux mondes de l'informatique et des affaires. Les objectifs de l'AE consistent à conférer une vue globale d'une entreprise, qui représente chaque capacité métier associée à ses technologies sous-jacentes, afin de diriger plutôt que de simplement guider les transformations stratégiques.

Dans les fusions et acquisitions, les architectes d'entreprise sont idéalement placés pour collaborer entre eux afin d'évaluer, de rationaliser et de fusionner les cartographies technologiques de la meilleure manière possible pour l'avenir de l'entreprise combinée. L'équipe d'AE peut favoriser l'intégration rapide et sûre des cartographies informatiques en se concentrant sur l'enregistrement transparent des technologies dans les deux entreprises.

Cette intégration crée une base pour la prise de décision et permet d'obtenir un retour sur investissement plus rapide à partir des efforts d'intégration post-fusion.

Qu'est-ce que l'intégration post-fusion (PMI) ?

L'intégration post-fusion est le processus d'unification de deux entités et de leurs actifs, leurs employés, leurs tâches et leurs ressources d'une manière qui génère une valeur maximale pour l'avenir de l'entreprise en créant des synergies et en améliorant l'efficacité.

D'un point de vue informatique, la PMI est un processus complexe qui nécessite le leadership des architectes d'entreprise pour garantir un processus fluide. Selon le rapport LeanIX M&A 2021, près de 90 % des architectes d'entreprise sont impliqués dans l'intégration post-fusion. Les cas d'utilisation les plus fréquents sont les suivants.

• Créer de la transparence dans la cartographie informatique
• Réaliser la rationalisation des applications
• Construire une architecture cible
• Cartographier la feuille de route des applications
• Cartographier les capacités métier
• Intégrer le scénario

Idéalement, les architectes d'entreprise sont intégrés dans la phase de due diligence des fusions et acquisitions. Cependant, ils doivent trop souvent rassembler les pièces pour créer une cartographie informatique harmonisée suite à une transaction. En tant qu'intermédiaire entre les dirigeants de l'entreprise et de l'informatique, les AE ont la capacité de définir les objectifs clés et d'élaborer le plan de PMI en se basant sur la stratégie de l'entreprise.

4 étapes pour réussir une PMI

Comme toute équipe gagnante, les AE doivent être soutenus par une technologie qui maximisera leur valeur pour l'organisation. L'utilisation d'une solution SaaS de pointe, comme la plateforme Enterprise Architecture Management de LeanIX, permet à ces équipes de surmonter facilement les défis techniques associés aux fusions et acquisitions et d'accélérer la transition entre les architectures actuelles et futures.

Suivez ces 4 étapes pour vous assurer que l'intégration de votre fusion-acquisition sera un succès avec LeanIX. Notez que les rapports et les vues ci-dessous sont conçus pour être utilisés sur l'ensemble de la pratique de l'AE, mais ils sont mis en évidence ici pour leur relation avec les activités de la PMI.

Étape 1. Développer une cartographie commune des capacités métier sur la base de la stratégie d'entreprise

Un principe fondamental de l'architecture d'entreprise est de comprendre les capacités de base d'une entreprise, en d'autres termes ce dont une organisation a besoin pour remplir ses fonctions essentielles. Des modèles de capacité métier doivent être créés pour chaque organisation, puis combinés pour obtenir une cartographie commune des capacités métier. Il s'agit de la première et plus importante étape de toute PMI réussie, car elle permet d'établir un langage commun qui servira de base au travail des équipes (voir Figure 1).

Figure 1. Cartographie des capacités métier dans LeanIX

Source : LeanIX GmbH

Une fois qu'une cartographie commune des capacités métier est créée, les organisations peuvent déceler les redondances et les lacunes. La stratégie d'entreprise et les objectifs de la fusion ou de l'acquisition doivent servir de guide pour l'analyse des capacités métier actuelles et futures ainsi que des plans d'action. À partir de ce guide, les équipes peuvent commencer à se plonger dans les technologies sous-jacentes pour prendre des décisions concernant les objectifs clés (voir Figure 2).

Figure 2 : Cartographie des objectifs par capacité métier

Source : LeanIX GmbH

LeanIX a créé un modèle qui permet aux entreprises de commencer à créer leurs propres cartographies de capacités. Cliquez ici pour commencer.

Étape 2. Créer une transparence totale sur la nouvelle cartographie des applications

Les applications sont l'épine dorsale des capacités métier. Dans cette étape, les architectes d'entreprise doivent créer une vue à 360 degrés de l'ensemble des applications pour compléter l'image de l'architecture actuelle.

Une fois que les informations sont centralisées, les AE doivent analyser chaque application en fonction de leur utilisation et des mesures des coûts afin d'obtenir une image encore plus claire. Les acteurs du métier doivent être intégrés dans le groupe par le biais de sondages d'évaluation des applications, qui mesurent les capacités techniques et fonctionnelles des logiciels utilisés dans l'écosystème (voir Figure 3).

Figure 3. Sondage d'évaluation des applications LeanIX

Source : LeanIX GmbH

Le niveau de maturité actuel et futur des capacités métier doit également être évalué. Les équipes peuvent ensuite décortiquer la cartographie des applications en fonction de leur criticité pour l'entreprise, de leurs intégrations et de leurs dépendances (voir Figure 4).

Figure 4. Matrice des applications par criticité métier

Source : LeanIX GmbH

Étape 3. Définir la meilleure méthode pour chaque application

Il est maintenant temps de déterminer comment il est possible de fusionner la cartographie des applications et de créer une architecture cible. Les équipes doivent se mettre en phase pour décider du plan d'action qui correspond le mieux à la stratégie de l'entreprise – par exemple en adoptant une approche « meilleur des deux mondes » contre « alignement sur les principales plateformes » contre « le gagnant prend tout ».
À ce moment, une décision doit être prise quant au sort des applications existantes. La rationalisation des applications doit être réalisée par étapes, en se concentrant sur les solutions qui donneront les meilleurs résultats, pour les capacités les plus vitales.

Une bonne technique pour mener cet effort est le modèle TIME de Gartner, dans lequel les acteurs déterminent, en se basant sur des critères définis, s'ils doivent tolérer (T), investir dans (I), migrer (M) ou éliminer (E) les applications. Les étiquettes LeanIX permettent aux EA d'étiqueter les applications selon leur désignation dans le modèle TIME et de les visualiser dans les rapports existants (voir Figure 5).

Figure 5. Cartographie des applications avec la vue du modèle TIME

Source : LeanIX GmbH

Si elle est exécutée correctement, par étapes mesurées, la rationalisation des applications peut aider les organisations à réaliser des millions de dollars d'économies par an. Ces économies permettent non seulement de compenser l'investissement en capital réalisé lors d'une fusion ou d'une acquisition, mais également d'inscrire l'entreprise nouvellement formée sur la voie de l'innovation et du succès à venir.

Étape 4. Développer la feuille de route des applications et suivre la mise en œuvre

Les activités de rationalisation sont en cours et les AE devraient commencer à suivre l'évolution du portefeuille d'applications (voir Figure 6). Ils sont maintenant responsables de l'exécution de l'intégration post-fusion.

Figure 6. Diagramme Burndown des applications

Source : LeanIX GmbH

Toute PMI aura un impact sur les acteurs du métier ; il est donc essentiel de communiquer les délais du projet et les impacts qui seront constatés. Il est également essentiel de suivre l'état des projets, de mesurer leur degré d'achèvement et d'informer la direction des économies réalisées. Ceci est possible grâce au module Business Transformation Management (BTM) de LeanIX, une extension de la plate-forme d'Enterprise Architecture Management (voir Figure 7).

Figure 7. Feuille de route de transformation LeanIX

Source : LeanIX GmbH

Grâce au module BTM de LeanIX, les utilisateurs sont en mesure de tester différents plans et scénarios afin d'identifier la meilleure voie à suivre pour l'intégration post-fusion. Ils peuvent également détecter les dépendances entre les activités de transition et de suppression tout au long du calendrier du projet. Pour cela, ils doivent examiner la cartographie informatique à tout moment – passé, présent ou futur – et observer les changements.

Défis possibles de l'intégration post-fusion

Toutes les fusions et acquisitions présentent des barrières à surmonter, que ce soit au niveau de l'intégration technique, des processus, des personnes ou de la culture. Pour qu'une transaction soit couronnée de succès, les entreprises doivent prévoir ces défis et les relever rapidement. Dans le cas contraire, l'occasion de tirer parti des synergies et d'atteindre les objectifs voulus pourrait être perdue.

Défis techniques

Quand des entreprises fusionnent, sont rachetées ou sont cédées, il est évident que la technologie est interconnectée à l'ensemble du processus de transformation. Cela rend les défis informatiques de la réussite de l'intégration post-fusion à la fois vastes et essentiels afin d'obtenir un maximum de valeur le plus rapidement possible.

L'harmonisation de cartographies technologiques disparates devient ainsi probablement le défi le plus important de la fusion de deux organisations. L'intégration des services informatiques et la mise en phase des entités juridiques sont considérées par les dirigeants comme les principaux obstacles à surmonter lors d'une opération de fusion-acquisition.

La complexité des cartographies technologiques des entreprises modernes peut entraîner d'autres défis informatiques, notamment :

• Un manque de visibilité des actifs techniques, de leurs dépendances et de leur relation avec les capacités métier
• La conformité aux normes de cybersécurité – en particulier lors de transactions internationales avec de multiples organismes de réglementation
• Des ressources inadéquates, à la fois du point de vue des talents et des outils

En savoir plus sur les défis informatiques dans les fusions et acquisitions.

Défis métier

Connaître les défis techniques que l'on va rencontrer n'a aucun intérêt si l'on ne dispose pas d'une main-d'œuvre qui s'engage pour les relever. Même les meilleurs employés peuvent être surpris par les fusions et les acquisitions. Ils peuvent ensuite craindre pour leur avenir dans la nouvelle organisation. Les dirigeants doivent être proactifs dans leur communication afin de retenir les talents et de réussir leur intégration post-fusion.

Manque d'orientation stratégique

L'orientation stratégique doit être claire dans toute activité de la PMI. Les deux organisations doivent rester pleinement opérationnelles pendant qu'elles déterminent les meilleures solutions pour soutenir les capacités métier de la nouvelle entité. Toutefois, sans orientation claire, des problèmes allant de la désinformation au désengagement des employés peuvent se poser.

Besoin d'une gestion du changement

Même si ce défi reste tangentiel aux problèmes techniques présents dans toute PMI, il n'en est pas moins très pertinent. Ne pas réussir à communiquer la valeur des changements peut causer le turnover du personnel et entraîner des frustrations. Sans l'expertise des dirigeants et des AE de l'entité combinée, il sera beaucoup plus difficile de développer un nouvel environnement technique solide, ce qui conduira à une cartographie informatique insuffisante.

Les autres défis qui entourent l'intégration post-fusion incluent :

• Intégration culturelle
• Intégration des processus
• Mise en phase des acteurs
• Évaluation régulière des performances de la PMI

L'importance de l'intégration post-fusion pour les entreprises

L'intégration post-fusion est devenue plus complexe en raison d'un certain nombre de facteurs, mais elle est également devenue plus cruciale que jamais pour le succès final des fusions et acquisitions. La première de ces raisons est la relation symbiotique qui existe aujourd'hui entre le métier et la technologie.

Les actifs numériques sont le pilier de la création, du maintien et de la monétisation des relations client. Ils automatisent les processus et les opérations, ce qui permet d'économiser les coûts et de réduire les frais généraux. Ils permettent également aux employés de s'épanouir dans leur rôle tout en générant de la valeur pour leur organisation.

L'ère numérique a également influencé les forces motrices de l'activité de croissance inorganique. Auparavant, les entreprises procédaient à des fusions et acquisitions pour réaliser des économies d'échelle. Ces opérations permettaient de capter une plus grande base de clients et d'accroître leur pouvoir de négociation. Ces dernières années, l'histoire est différente.

Comme le note le Rapport Corporate M&A 2020 de Bain & Company, les organisations s'orientent vers des opérations à grande échelle. L'objectif d'une opération à grande échelle est d'étendre les capacités métier et de moderniser les modèles d'exploitation afin de gagner de nouvelles sources de revenus grâce à l'innovation. En 2019, près de 60 % des fusions et acquisitions ont été classées comme des opérations à grande échelle, contre seulement 41 % en 2015. Ce chiffre monte à 82 % dans les entreprises technologiques.

Les entreprises modifiant l'orientation de leurs opérations pour prospérer dans un monde numérique, leurs intégrations et leurs actifs technologiques sont devenus des composants essentiels pendant la PMI. En l'absence d'acteurs appropriés et d'outils adaptés pour soutenir leurs efforts, l'harmonisation des environnements informatiques d'entités distinctes est vouée à l'échec.

Conclusion

Quelles qu'en soient les motivations, les fusions et acquisitions restent un déclencheur essentiel de la croissance. Toutefois, les défis liés à la réussite d'une opération ont considérablement augmenté à l'ère moderne.

Le processus d'intégration des organisations au milieu de la complexité des cartographies informatiques modernes est une charge qui pèse principalement sur les architectes d'entreprise. Ces équipes se situent à l'intersection de l'informatique et du métier, et donc en plein cœur de l'intégration post-fusion.

Afin de rationaliser l'intégration post-fusion qui fournira aux dirigeants la visibilité dont ils ont besoin pour prendre les bonnes décisions du premier coup, il est essentiel de suivre les 4 étapes recommandées. L'étape la plus importante pour l'unification des entités est de créer une cartographie commune des capacités basée sur la stratégie de l'entreprise.

Celle-ci permettra de jeter les bases de toutes les activités futures et d'accélérer la réalisation de synergies entre les cartographies technologiques sous-jacentes.